Quand la science est cassée ou quelques considérations sur le management quantitatif en science comme en art

Quand la science est cassée ou quelques considérations sur le management quantitatif en science comme en art

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Dans ce post, nous voudrions réagir à l’article « Science Is Broken » (La science est cassée), publié le 7 novembre 2017. D’une part, cet article fait écho à notre constat d’une science en crise, en lui donnant de la chair. Siddhartha Roy et Marc A. Edwards décrivent l’état assez dramatique de la recherche académique, suite au développement du management quantitatif. D’autre part, il pose une question que nous trouvons assez fondamentale sur la capacité de ce système à produire de la nouveauté. Il s’agit dans ce post d’éclairer cet article à la fois d’une profondeur historique et d’une perspective du point de vue du lien art-science.

 

1 | A propos du management quantitatif

Le management quantitatif désigne ce type de management qui s’attache à quantifier le plus possible l’activité des salariés afin d’optimiser leur production. Cette manière de faire s’est développée aux USA au début du XXe siècle pour le management des ouvriers. C’est le Taylorisme. Elle s’est emparée du management des cadres chez Ford, à partir des années cinquante. Puis elle s’est répandu en Europe dans les années soixante-dix. Le maître d’œuvre du management quantitatif est américain. Il s’appelle Robert Mc Namara.

Il se trouve que Robert Mc Namara n’a pas été seulement le Président de Ford. Il a été aussi le Secrétaire à la Défense des États-Unis de 1961 à 1968 (sous les présidences de John Fitzgerald Kennedy et Lyndon Johnson). À ce titre, il fait partie des deux ou trois plus hauts responsables de l’engagement progressif des USA dans la guerre du Viêt Nam. On pourrait croire que ça n’a rien à voir, et l’on se tromperait. Il y a un lien direct entre le management quantitatif de Ford et le fiasco humain, militaire et politique de la guerre du Viêt Nam.

Ce lien, Ken Burns et Lynn Novick l’ont mis en évidence dans leur documentaire intitulé « The Vietnam War » (La guerre du Viet Nam), sorti en 2017. Il y a notamment un passage dans ce reportage qui est incroyablement significatif pour nourrir le débat sur la valeur du management quantitatif. Ce passage se situe à la 18’10’’ de l’épisode n°2. À cet instant, les réalisateurs interviewent Robert Rehault, l’un des commandants militaires américains de l’époque. Robert Rehault dit : « le secrétaire Mc Namara faisait des graphiques pour savoir si on perdait ou si l’on gagnait. Donc il intégrait des données comme le nombre d’armes récupérées, le nombre de Viêt-Cong tués… des données statistiques. Il a demandé au responsable des opérations spéciales Edward Lansdale de venir voir ces chiffres. Lansdale est venu et lui a dit : « Il manque quelque chose : le ressenti de la population sud Vietnamienne. ». Alors Robert Rehault ajoute : « On ne pouvait pas réduire cela à des statistiques. »

C’est le même fiasco qui est en train de se produire sous nos yeux dans le domaine de la recherche scientifique. De même que l’on ne peut pas réduire la guerre à des chiffres, on ne peut pas réduire la recherche à des chiffres. Comme le montre parfaitement Siddhartha Roy et Marc A. Edwards, il y a aussi : la qualité de la recherche, l’originalité de la pensée, la profondeur de la réflexion, l’audace de la vision, l’éthique du chercheur… Tout ce qui est qualitatif, et continuera donc encore longtemps d’échapper aux échelles de mesure, et autres indices H. Tout ce qui fait que l’on perd en profondeur, alors que les chiffres donnent l’apparence de gagner.

 

2 | En quoi l’art est-il concerné par le management quantitatif

C’est en 1969 que l’École des beaux-arts de Montréal se voyait incorporée à la Faculté des arts, sous la bannière officielle de l’Université du Québec à Montréal (UQAM). Se faisant, les arts accédaient au statut de discipline universitaire et gagnaient en légitimité. En 1977 était créé le programme de maîtrise en arts visuels de l’UQAM, contribuant à professionnaliser la discipline. Près de vingt ans plus tard, en 1994, le Conseil des arts et des lettres du Québec voyait le jour. La légitimation et la professionnalisation de l’art, lentement et – on le devine – laborieusement acquises au fil des ans était nécessaire à son développement et par extension, à celui de la culture au Québec. Cet exemple est celui du Québec francophone montréalais, mais ces étapes sont transférables ailleurs dans le monde, à différents moments de l’histoire : beaucoup plus tôt en Europe, un peu plus tard ailleurs.

Cette légitimation et professionnalisation n’adviennent pas sans conséquences. Si l’art gagne un statut de champ de recherche et un accès à l’argent public – par l’attribution d’un diplôme de maîtrise d’une part, puis par l’octroi de financements de recherche-création d’autre part – il s’engage éventuellement dans des processus de reddition de comptes par la suite. Ayant désormais un rôle à jouer dans la sphère économique, et une parole dans l’espace socio-politique, l’art est pris au sérieux : ce n’est plus seulement un passe-temps, un hobby. Mais il paie de sa liberté pour ce gain de crédit social.

Un professeur en art qui enseigne aujourd’hui aux niveaux des cycles supérieurs, se doit d’aller chercher des subventions de recherche afin de contribuer à l’enrichissement de l’université et de faire rayonner son département d’études. Non seulement il doit le faire, mais il sera encouragé à toujours faire plus. C’est-à-dire augmenter la cadence et les chiffres, et ainsi inscrire ses activités de professeur-chercheur dans les cases de grilles quantifiables. Bien souvent, les étudiants se retrouveront dans des rôles de sous-contractants, améliorant l’efficience de la machine subventionnaire universitaire.

De même un artiste professionnel verra l’affirmation de son statut renforcé par l’octroi de bourses : plus de bourses reçues = plus de retombées pour l’artiste et le rayonnement de la discipline = plus grande est la possibilité d’en recevoir de nouvelles et de plus généreuses. C’est la quantité qui appelle, justifie et autorise la quantité. Soyons clair, cela n’enlève rien à la qualité de la pratique et des œuvres financées. Cette logique démontre néanmoins la réalité agissante du management quantitatif en arrière-plan, couplé – fort heureusement – à des considérations qualitatives. On peut cependant se permettre de sourciller lorsque des organisations à but lucratif remportent des concours d’appel à projet ouverts aux artistes indépendants. Serait-ce que ces compagnies sont plus à même de générer des chiffres qui feront briller les yeux des gestionnaires ? À quel point cette capacité potentielle constitue-t-elle un avantage ?

Les organismes de diffusion de l’art – centres d’artistes autogérés, événements et festivals – partagent cette même réalité quant à la progression des financements basés sur des critères de performance. Les organismes sont au surplus contraint à fournir régulièrement, aux différents conseils des arts, des statistiques sur à peu près tous les aspects imaginables. Allant : de l’achalandage général d’un événement au % de touristes de l’extérieur de la ville qui en faisait partie ; de touristes canadiens versus internationaux ; du nombre annuel d’activités et leurs subdivisions (diffusion, production, conférence, publication, jeune public, premiers peuples, etc) ; au nombre d’artistes québécois, canadiens ou internationaux diffusés, de la relève ou établis ; au nombre de « représentations » pour la diffusion d’œuvres dans un festival, dans une exposition, ou tout autre contexte ; à la billetterie pour toute activité payante – pour ne nommer que les principales catégories statistiques qui, par ailleurs, ne sont pas toujours clairement définies. Tout, des activités d’un organisme, est quantifié. De ces données découlent ensuite des notations et des « portraits », à partir desquels sont formulées des recommandations.

Plus les chiffres seront généreux et plus l’augmentation annuelle de la courbe statistique sera prononcée, mieux coté sera l’organisme sur l’échelle de la performance par rapport aux autres organismes d’un même milieu disciplinaire et plus vraisemblable sera l’augmentation de ses financements. Cette réalité s’est vue accentuée ces dernières années par de nouveaux critères d’excellence des conseils des arts. En contrepartie, un organisme qui a du mal à survivre financièrement et qui, pour cette raison même, se créé un déficit, se verra souvent coupé d’une partie de son financement déjà inadéquat. Cela ne signifie pas nécessairement qu’il s’agit d’une mauvaise gestion : un déficit peut être le résultat d’un ensemble d’éléments dont certains sont hors de contrôle. Dans tous les cas, les plus forts seront récompensés et renforcés et les plus faibles, punis et affaiblis.

N’est-ce pas la base du capitalisme sauvage que la loi du plus fort ? Le management quantitatif n’est-il pas une manière de mettre de l’ordre dans cette jungle ? De la rendre « propre » tout en la justifiant ? Il s’agit également de faire entrer la culture dans un système économique où elle devient un produit. Parler de « produits culturels » est devenu aujourd’hui assez commun. Encore une fois, cette place dans l’écologie socio-économique – qui, d’un certain point de vue, la valorise – se paie d’une dévalorisation d’autre part.

Il s’agit pour plusieurs – professeurs-chercheurs, artistes, organismes diffuseurs – d’une situation tout aussi contre-intuitive que contre-productive. De ces réalités croisées découlent, à certains égards, une compromission variable de la liberté :

Liberté de contenus.

D’un point de vue très concret et pragmatique, les lignes directrices des demandes de bourses et de subventions auxquelles il faut répondre obligent souvent à prendre certaines décisions et à orienter différemment les projets aux seules fins d’éligibilité des programmes en question. En arrière-plan se jouent des politiques qui nous demeurent parfois opaques. Qu’elles soient axées sur le numérique, la diversité culturelle, les premiers peuples, le contenu jeune public, etc, ces politiques correspondent généralement à des enveloppes budgétaires spécifiques et découlent d’orientations dont les intérêts ne sont pas nécessairement ceux des artistes.

Liberté de temps.

Le temps passé à gérer de la paperasse administrative n’en est pas un de la création ni de la recherche. Au contraire nous entrons dans un temps stérile, consistant à nourrir et justifier l’appareil administratif. L’augmentation du temps administratif pour un professeur-chercheur signifie un temps moindre pour l’approfondissement de ses recherches et de son expertise ; pour un artiste, c’est la réduction du temps de la création ; pour un organisme, moins de temps pour la conception et la mise sur pied d’activités de diffusion. Différemment du principe tayloriste, nous sommes dans une logique de déplacement du temps plutôt que de division. Cela reste néanmoins une distorsion temporelle qui n’est pas sans conséquences.

Liberté de faillir.

Manquant de temps pour développer des contenus qui, au surplus, doivent se conformer et se déformer sous une quantité de critères d’éligibilité, c’est au final une liberté de faillir qui est retirée de l’équation. Or le droit à l’erreur n’est-il pas fondamental pour la recherche-création ? Le repentir d’un tableau ou d’un objet de modélisation numérique, que l’artiste choisit de laisser visible, n’est-il pas partie prenante de l’œuvre ? L’expérience scientifique ne procède-t-elle pas par aller-retour d’essais-erreurs ? N’est-ce pas l’erreur et même l’échec qui permettent de définir ce qui relève de la réussite ? La liberté de faillir implique une malléabilité essentielle à la manipulation des idées, à l’idéation des formes, et à la matérialisation des idées et concepts vers les œuvres. Sans ce risque, c’est tout un éventail de possibles qui reste non exploré. Or la prise de risque est désormais calculée : quantifiée.

Le constat actuel du management quantitatif en art n’est pas alarmant en soi. Bien sûr la compilation statistique peut être lourde et fastidieuse, et il peut être frustrant de devoir sacrifier le temps de la création à celui de l’administration, mais cela demeure humainement faisable. Pour le moment, tout va relativement bien. Imaginons cependant ce jour où le savoir artistique deviendra quantifiable ? Et où le contre-savoir infra verbal des œuvres sera, lui, négligeable parce que non quantifiable ?

Si le processus administratif grillagés de mise en mots et en chiffres du champ de l’art en est un de circonscription de la pensée artistique, c’est aussi un outil de contrôle. Nous ne sommes pas à l’abri d’une dystopie administrative.

 

3 | En quoi le management quantitatif est-il un problème pour la production de nouveauté ?

Le management quantitatif n’est pas anodin d’un point de vue philosophique et politique, on le sait. On mesure sans doute moins à quel point il est délétère du point de vue de la production de nouveauté. Nous voudrions l’illustrer de deux manières : le rapport au temps et à la curiosité.

A) Le rapport au temps

Le management quantitatif est issu de l’économie de production. Il est basé sur une conception du temps très particulière qui n’a de sens qu’à l’intérieur de cette économie : le temps du perfectionnement.

Le temps du perfectionnement est la durée nécessaire pour accomplir un geste maintes fois répété, au service d’une chose dont nous savons par avance ce qu’elle sera. Ce temps a la propriété d’être à la fois impersonnel et divisible à volonté. Jacques ou Pierre peuvent faire la même tâche, peu importe. De même Jacques peut commencer à tourner un boulon et Pierre finir le travail, ça n’a aucune importance. C’est le fondement du taylorisme.

Dans une économie de l’innovation, le temps dominant est celui de la gestation : le temps nécessaire pour qu’émerge, d’une manière qui reste à inventer, une chose dont nous devons encore apprendre ce qu’elle est. C’est fondamentalement un temps d’apprentissage. Il est à la fois personnalisé et indivisible.

La gestation d’un enfant dure neuf mois pour une femme. C’est ainsi. On ne peut pas aller plus vite. Elle est vaine, la logique comptable qui consisterait à remplacer cette femme par neuf autres femmes qui porteraient chacune l’enfant pendant un seul mois. Sur un projet innovant, on ne divise pas le temps en multipliant les ressources humaines. C’est la première erreur fondamentale du management quantitatif.

B) La curiosité

On l’a vu dans le premier post (voir « Un miroir clair, lisse » : à propos du thème de l’efficacité/inefficacité de la science), la première étape du processus de production de nouveauté est une épreuve d’observation. Il s’agit de trouver dans la réalité un germe d’innovation. L’enjeu de cette étape, c’est de réussir à concilier deux choses incompatibles : l’obsession et la curiosité.

Découvrir en science (comme produire une œuvre, en art, ou innover, dans l’industrie), ce n’est pas une chose que l’on fait en dilettante, par hasard, sans s’en rendre compte. Il faut le désirer. Il faut être obsédé. Mais ce n’est pas suffisant. Pour réussir la première épreuve du processus de production de nouveauté, le scientifique doit trouver un germe : un détail sans valeur évidente, sans intérêt immédiatement partageable. Bref, un détail sans noblesse. Le scientifique doit donc regarder partout ailleurs que là où tout le monde regarde. Il doit regarder ce que les autres ne regardent pas. Il doit trouver de la beauté à ce qui est unanimement considéré comme laid. C’est précisément la curiosité qui permet cela.

Le scientifique éprouve donc une tension dès le départ de sa quête d’une découverte. L’obsession et la curiosité sont deux manières de faire attention qui sont très différentes. L’obsession, c’est faire attention à une seule chose. La curiosité, c’est faire attention à tout. Il navigue entre deux pôles antagonistes.

Or, cette tension ne devient féconde que si les deux pôles antagonistes sont également forts. Tout ce qui vient soulager la tension au profit exclusif de l’un des deux pôles annihile la capacité de découverte du scientifique. En particulier, tout ce qui favorise l’obsession au détriment de la curiosité est délétère. C’est précisément ce que fait le management quantitatif à travers les différentes données chiffrées : nombre de publications, indice de citation… C’est la deuxième erreur fondamentale du management quantitatif.

 

 4 | Conclusion

« Je ne sais ce que je parais être aux yeux du monde, se demandait Newton ; mais, à moi-même, il me parait n’avoir été qu’un petit garçon qui aurait joué sur le rivage, m’y étant diverti en y découvrant de temps à autre un galet plus lisse ou un coquillage plus beau que d’ordinaire, tandis que le grand océan de la vérité s’étendait, inviolé, devant moi. » L’image est belle et sans doute, beaucoup de gens l’ont pris pour cela : une belle image. Il se trouve que cette métaphore capture l’essentiel de ce qu’est la découverte : l’esprit de l’enfance, le rivage, le divertissement, l’objet sans valeur qui capte soudainement le regard. Chacun des mots de Newton est important. Il demande qu’on agisse pour lui.

La pression quantitative à laquelle on soumet les scientifiques n’est pas seulement excessive, elle détermine un rapport au monde très particulier. Un rapport au monde où la rêverie est devenue seconde. De toutes les façons, ceux qui demeurent dans ce système n’ont plus le temps de se promener sur le rivage. Ils ont perdu ce goût depuis qu’il faut réclamer à un organisme de financement l’autorisation de se pencher pour ramasser un galet plus lisse que les autres.

 

Miguel Aubouy et Nathalie Bachand

 

Photo par Camille Kmile

 

23 Janvier 2018 | Retour aux actualités

Commentaires

Suzanne Pressé

Miguel Aubouy et Nathalie Bachand quel texte intéressant. Votre intelligence est remarquable. J'ai déjà hâte de vous lire. Merci d'écrire. Suzanne

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